Việc sử dụng các nhân sự nổi bật cần sự thấu đáo, tinh tế của nhóm quản lý.
Nhiều công ty dành nguồn lực đáng kể để tuyển dụng các nhân viên nổi bật, sở hữu tài năng và hình ảnh tốt, với hy vọng nhóm này không chỉ tạo ra giá trị thông qua những đóng góp của chính họ mà còn thúc đẩy người xung quanh.
Tuy nhiên, nghiên cứu của The Wall Street Journal (WSJ) cho thấy không phải lúc nào mọi thứ cũng diễn ra như ý. Trên thực tế, việc thuê một "ngôi sao" có thể mang lại cả những kết quả tích cực và tiêu cực.
Cụ thể, mọi người xung quanh có thể cảm thấy hụt hẫng và mất tinh thần trước thành công của đồng nghiệp ngôi sao. Những cá nhân nổi bật cũng có thể khơi dậy sự đố kỵ và khó chịu, thậm chí gây hấn, ảnh hưởng đến khả năng làm việc nhóm.
Dựa trên nghiên cứu, WSJ đưa ra một số gợi ý cho các nhà lãnh đạo trong việc quản lý nhân viên.
Ghép cặp ngôi sao và nhân viên mới
Những người ít thâm niên trong một tổ chức dễ sẵn sàng hơn, có thể học hỏi từ những nhân viên ngôi sao. WSJ thực hiện nghiên cứu tại một bệnh viện, để các y tá giỏi ghép với nhiều nhóm khác nhau.
Theo đánh giá của nhà quản lý, sau khi được ghép làm việc với người giỏi hơn, các nhân viên ít thâm niên cho thấy sự gia tăng hiệu suất làm việc nhanh hơn, thậm chí tốt hơn cả nhóm thâm niên cao không được ghép cặp.
Lý do là bởi người mới quan sát người giỏi làm việc hơn, học hỏi họ trong công việc hàng ngày. Trong khi đó, người làm lâu năm có thể đã có những thói quen làm việc ổn định, thậm chí cứng nhắc, ngăn họ học hỏi điều mới.
Các nhân sự trẻ, ít kinh nghiệm có thể học hỏi từ đồng nghiệp giỏi hơn mình.
Tương tự, nên ghép cặp làm việc giữa nhân sự ngôi sao và nhân sự trẻ tuổi. Những người lao động trẻ nghĩ rằng bản thân có thể cạnh tranh được với đồng nghiệp ngôi sao, đạt được vị trí cao vào một ngày nào đó trong tương lai chứ không phải bây giờ.
Nhưng nếu nhân sự bình thường và ngôi sao tầm tuổi nhau, họ có thể cảm thấy đối phương là mối đe dọa bởi đồng nghiệp giỏi giang bằng tuổi đã hoàn thành những điều mà họ chưa, có thể là không bao giờ làm được.
Không ghép ngôi sao với người dễ nản lòng
Những người có khuynh hướng tự so sánh với người khác, luôn canh cánh chuyện chứng tỏ bản thân có thể cảm thấy bị đe dọa nhiều hơn khi làm việc với đồng nghiệp ngôi sao.
Mặt khác, những người tự tin hơn vào khả năng làm việc của mình hoặc tập trung vào những gì có thể học và cách bản thân phát triển, có xu hướng xem các ngôi sao như hình mẫu và nắm lấy cơ hội phát triển bản thân.
Trong nghiên cứu ở một công ty sản xuất thực phẩm, những nhân viên luôn có động lực muốn chứng tỏ bản thân với người khác coi thành tích cao của đồng nghiệp là sự cạnh tranh, do đó họ dễ bị nản chí, thể hiện kém hơn.
Ngược lại, những người ít quan tâm đến sự công nhận bên ngoài cho biết sự hiện diện của ngôi sao làm tăng sự tự tin và hiệu suất của họ.
Cần phân nhóm làm việc hợp lý giữa các nhóm nhân sự để có hiệu suất tốt nhất.
Trong các buổi thảo luận hướng dẫn, người quản lý có thể khích lệ việc cải thiện cá nhân, thay vì so sánh với những người có thành tích cao hơn. Các quản lý cũng có thể tạo các nhóm, lịch trình và không gian để giảm sự tiếp xúc của nhóm nhân viên này với những người có hiệu suất cao hơn.
Đảm bảo công bằng
Tại môi trường làm việc đề cao sự phụ thuộc lẫn nhau, hòa hợp và đoàn kết, các nhân sự coi sự hiện diện của ngôi sao như một cơ hội để hưởng ké vinh quang.
Ngược lại, trong môi trường làm việc cạnh tranh hơn, các nhân sự sẽ có xu hướng coi nhóm đồng nghiệp này là đối thủ cạnh tranh.
Nếu ông chủ không chỉ quan tâm kết quả tốt nhất của một cá nhân mà còn nhấn mạnh so sánh với người khác sẽ chỉ càng làm rõ nét sự khác biệt giữa “người thường” và “ngôi sao”.
Quản lý không nên nhấn mạnh sự khác biệt giữa các nhóm nhân sự song cũng phải đảm bảo mỗi người được khen thưởng, tôn vinh hợp lý.
Các công ty muốn nhân sự ngôi sao có đủ nguồn lực họ cần, nhưng phía quản lý cũng phải đảm bảo những nhân sự bình thường có cơ hội để tỏa sáng. Ngoài ra, các nhà quản lý không nên nhấn mạnh thực tế là các nhân sự ngôi sao đang nhận được nhiều nguồn lực hơn, bởi có thể gây ra suy nghĩ thiên vị.
Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần đảm bảo việc công nhận hiệu suất làm việc, tránh để những nhân tố ngôi sao bị đồng nghiệp đố kỵ, chơi xấu vì nổi bật.
Nói tóm lại, các nhà quản lý nên cẩn thận xây dựng văn hóa tập thể, vừa coi trọng thành công chung, sự đoàn kết của nhóm trong khi vẫn tôn vinh những thành tựu cá nhân và đóng góp độc đáo của mỗi thành viên.
Không tạo nhóm có quá nhiều ngôi sao
Có nhiều bằng chứng cho thấy thành công của một nhóm đến từ việc có nhiều cá nhân nổi bật. Tuy nhiên, quá nhiều ngôi sao lại có thể gây tổn hại đến hiệu suất của nhóm và đồng đội.
Một nghiên cứu WSJ thực hiện trên công ty chăm sóc sức khỏe và bất động sản cho thấy, tỷ lệ nhân sự ngôi sao tốt nhất nên vào khoảng 25%. Nếu tỷ lệ nhóm nhân sự này cao hơn, hiệu suất của các đồng nghiệp bình thường bắt đầu bị ảnh hưởng. Đó là bởi quá nhiều ngôi sao có thể khiến đội tập trung nhiều hơn vào việc tranh giành vị trí hoặc địa vị trong nhóm.
Để ngôi sao hoàn thiện đồng nghiệp
Các kỹ năng mà một nhân viên nổi bật có có thể tác động lớn đến đội nhóm: hoàn thiện khả năng của các thành viên trong nhóm tốt hơn nhiều so với việc chồng chéo hoặc thậm chí cạnh tranh.
Một nghiên cứu của các nhà phân tích tài chính phát hiện ra rằng một nhóm với các thành viên có bối cảnh khác nhau, như marketing, tài chính hay quản trị nhân sự, sẽ đem lại môi trường lý tưởng để tạo ra hiệu ứng tích cực giữa nhân sự ngôi sao và đồng nghiệp.
Khi các thành viên nhóm được tự do hoạt động với vai trò của mình và được đồng nghiệp ngôi sao hỗ trợ, khả năng xảy ra xung đột giữa hai bên sẽ giảm bớt.
Tóm lại, các nhân sự ngôi sao có thể có tác động trái chiều đến đồng nghiệp của họ. Họ có thể được những người làm việc chung xem là mối đe dọa, lợi ích hoặc cả hai.
Thông qua việc suy nghĩ thấu đáo hơn về đặc điểm của các nhóm nhân sự và rộng hơn là môi trường làm việc, các nhà quản lý có thể tận dụng tối đa tài năng của những nhân viên ngôi sao.
